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2023年，山東電建一公司實現營業收入完成年度預算的131.53%，同比增長20.78%；實現凈利潤完成年度預算的143.88%，同比增長58.29%……公司主要經濟指標連續三年保持20%以上的快速增長。 企業高質量發展的密碼是什么呢？ “國企改革三年行動以來，公司主動擔責，勇當‘先行者’、挺進‘深水區’，層層推進各階段改革攻堅目標，企業創新創效活力不斷增強，深化改革成為激發高質量發展的新動能。” 山東電建一公司黨委書記、董事長張洪梅說。 改革是時代的主旋律，改革是時代的最強音。 山東電建一公司勇于直面現實，敢于“刀刃向內”，以總部機關及二級單位機構改革為突破口，瘦身“健體”、改革“強體”，扎實推進各項改革，壓減了人員，優化了資源，提高了效率，激發了活力，為企業實現穩健運營高質量發展提供了有力保證。 直面問題 難處著手 作為一家傳統的老牌電建企業，山東電建一公司與先進標桿企業相比，不論是在體制機制上，還是在資源整合優化上，還存在著一些差距。 從企業內部面對的現實情況來看，由于電建企業的特殊性質以及多種原因，導致公司的集團化管控能力還不夠強，公司三級主體對自身定位和職責使命不夠清晰；總部職能部門賦能二級經營單位的作用發揮不夠到位；二級經營單位“兩場”“兩部”能力建設與高質量發展的要求還有差距等現象，制約了工作效率和生產效率的大幅度提升。 如何讓企業的體制機制更加順暢、機構設置更加合理、人員配置更加高效、生產效率更加提升？ 公司黨政迅速形成共識，只能靠改革！ “改革”一詞，特別是在2021年的公司職代會及年度工作會議的工作報告中出現的頻率相當高，成為了“熱詞”。會上強調，要精準把握改革的力度和節奏，蹄疾步穩縱深推進，抓實做好各項改革工作。 這是山東電建一公司堅定不移推進改革的強烈信號，也是給廣大干部職工發出的深化改革動員令。 說了算，定了干。近年來，隨著一系列改革舉措的推進實施，山東電建一公司干部職工深深感受到：企業改革的氛圍越來越濃、改革的力度越來越大、改革的舉措越來越實。 機構優化 強“兩場”“兩部” 山東電建一公司深入貫徹新發展理念，堅持以市場為導向，按照職能一體化、資源集約化、市場區域化和業務專業化的原則，制訂了“集團化、國際化、市場化、專業化”的發展目標，較大幅度地調整組織機構，適應高質量發展要求，確保企業穩健運營。 為提升總部職能部門的價值創造，山東電建一公司對總部進行了新的定位，明確提出了總部是“戰略決策中心”，要求總部發揮好“高效引領、價值創造、資源賦能、數字管控監督糾偏、防控風險”作用，強化對二級經營單位賦能、服務和幫扶，將職能管理落腳到項目履約全過程。 績效考核催生新動力。對總部機關進行月度績效考核，推動總部機關積極開展賦能行動，總部機關對各二級單位的監督、管控、支持能力顯著增強。賦能行動展現新氣象，主動下基層到一線，各種送管理到一線，送技術到一線，送服務到一線等活動幾乎月月有不斷線，還成立履約檢查組對項目安全質量經營等工作監督檢查指導，賦能項目安全優質高效地推進。 在總部機關改革穩步推進的同時，公司整合二級單位，推動二級單位市場化變革也拉開了大幕。 因事而謀，應勢而動。科學合理的組織架構，是保障公司高效順暢運轉的根本。公司高度重視組織二級單位組長機構優化工作，因時因勢變革組織模式，搶抓改革機遇，破除原有體制機制弊端，變中求新、變中求進。為做到大做強公司，順應市場經濟發展要求，將原來的“八大軍區”專業公司全部分解各二級單位，推動二級單位成為“自主營銷、自強專業、自控履約、自營法人”的“四自公司”，各二級單位積極性被充分調動起來，全力擔當經營、履約、創新和人才培養、產業發展的任務。 為推進落實“國際優先”戰略，優化國際項目資源配置，發揮國際人才合力優勢，統籌國際市場開發、項目履約及風險管控，成立海外事業部。隨著國家“雙碳”戰略實施，公司聚焦主責主業，加強對EPC類業務總體協調，成立國內總承包部。穩妥推進小弱單位整合撤并，撤銷檢測公司整合到國內總承包事業部，整合物貿科技公司和調試運行公司成立能源科技公司。為對接集團公司區域化布局，加強大客戶管理，實施“一區域一策”、“一城一策”的精準營銷，統籌區域內業務發展、資源配置及履約監管等，成立西北、華南、北方三個區域公司。這是公司領導層根據企業發展實際與目標做出的戰略調整。 在以前的“公司直管項目部制”管理框架下，各個項目“單兵作戰”，直接與總部管理部門對接。但隨著項目數量激增，情況發生了變化。一方面，面對不同地區的諸多項目，總部管理力不從心；另一方面，從項目全生命周期上分析，區域資源的整合很大程度上離不開市場資源的集約管理，在項目與總部之間確實需要新一級管理承載“頂天立地”“承上啟下”的功能。 2021年，在公司黨委書記、董事長張洪梅牽頭下，推動了項目管理改革，將公司直管項目劃分到二級單位管理。這是自公司垂直管理項目部以來最大的組織機構改革——將以往“單兵作戰”的項目統一歸入二級單位管理，通過統一思想、強化領導、聚焦目標來有效提升戰斗力。一個全新的項目管理責任場景出現了——公司總部不再對各項目部進行直接管理，而是由二級單位直接管理，推動各二級單位在市場開拓中發揮能動性，旨在真正推動二級單位真正成為集市場、履約、資源配置、成本管控、人才培養于一體的運營平臺。 于是，一套以流程為標準、信息化為依托、責任為保障的運營管理體系建立起來。在新的管理框架下，特別在市場營銷方面，公司、二級單位各司其職，公司總部重點負責高端營銷以及同質化業務營銷的協調，各二級單位根據業務定位做好業務領域域客戶群的開發及戰略客戶維護等，各二級單位能更敏捷地貼近客戶，對客戶需求快速反應，將寶貴的營銷力量“用在刀刃上”。 經過西北公司、華南公司、北方公司等區域公司的高效運轉，公司進一步明確了管理創新的方向，將各項工作逐步推開，三個區域公司也已陸續做實，成效顯著。 如今，新的管理框架已經成型。在履約方面，修訂施工生產系統管理制度，完善二級單位履約系統人員配置，成立二級單位安質環、經營等管理部門，負責抓好區域內的各項生產工作。在項目安全質量工期管控等方方面面，各二級單位做到對項目全過程督導與考核。在商務方面，公司總部對各二級單位進行充分交底，由各二級單位進行項目結算考核、確權與成本考核、結算、催收防欠考核等工作。黨建方面，成立二級單位黨組織，下設項目黨支部，統籌開展好所轄各片區黨建工作。 激勵導向 強化多級考核 “沒有規矩不成方圓”。下放權責，離不開科學有效的管理。為優化二級單位運營，公司從市場指標完成情況、履約及品牌維護情況、商務管控情況、各項創優情況入手，不斷完善激勵與約束機制。 公司建立“賽馬”機制，對二級單位經營指標的年度任務完成情況，進行量化考核，進行年度綜合排名，對表現落后的二級單位負責人予以處罰；對表現良好的二級單位負責人給予專項獎勵。高標準的考核制度，使二級單位營銷團隊競爭潛力充分釋放。 同時，按照項目目標責任制要求，公司每季度對各二級單位在經營指標方面的推進情況進行考核排名，做到有“法”可依，有“績”可尋。 對于施工生產方面，公司每年對二級單位進行考核，年底進行綜合評價排名。對于安全業績的考核，公司特別制定了更為詳盡的要求，將安全業績考核拆分為安全基礎工作績效與安全業績績效，對于發生事故的二級單位，實行一票否決。環環相扣的管理體系，織密管理之網，各二級單位與各項目之間的聯動性整體增強。 “知不足而后進，望遠山歧而前行”。科學的考核制度，使各二級單位有了更強的使命感和趕超精神，員工勞動生產率、項目盈利率、工程優質率、工期履約率等幾項關鍵指標均表現不俗，助力公司主要經濟指標連續三年保持20%以上的快速增長。 管理人員能上能下 激發干事新活力 “瘦體”只是過程，“強體”才是目的。 “員工隊伍活起來，企業才能活起來。”公司緊緊牽住激發員工活力這一“牛鼻子”，推進改革，激發企業“造血功能”。 改革不單單是機構的合并精簡，更是管理體制機制的改進創新。為進一步彰顯“大區域制”“大二級單位”制優勢，深化改革效果，山東電建一公司配套出臺了一系列激勵政策。堅持管理人員能上能下，推出系列改革舉措，培育企業干事創業新活力，亮點頻閃，新風撲面，感受不一樣的電建鐵軍。 契約化管理帶來新氣象。全面落實任期制及契約化管理，實現對二級經營單位班子成員、管理部室部門負責人242人簽約全覆蓋，嚴格“三書”簽訂，突出業績導向，堅持契約化管理和年度考核結果剛性應用，各二級單位主要負責人薪酬差距達2.6倍以上，對業績差、評價低的干部進行警示談話、調整崗位，11名中層干部退出二級單位班子的領導崗位，徹底扭轉干部群體中的終身制思想。 競爭上崗激發新動力。實施競爭上崗及職業經理制度，突出崗位管理、淡化干部職級，深化干部競聘上崗機制運用，通過公開競聘、“起立坐下”等方式選聘中層管理人員，9家二級單位37名班子成員通過競聘方式上崗，新聘任管理人員中競聘上崗比例60%以上。探索職業經理人模式，在新興業務領域采用競聘方式引進外部經理人擔任主要負責人，累計引進職業經理人6人，發揮這部分人員的“鯰魚效應”，進一步激發公司內部干部隊伍干事創業的激情。 干部選拔科學化年輕化。積極推進干部選拔及退出機制。干部選任進一步強調業績和年齡限制，新選拔80后中層干部占比75%以上。暢通干部出口，鼓勵干部職業通道轉換，實現第一批行政干部向專家、項目經理等序列轉移30余人，實現干部隊伍能進能出。過去干部只能上不能下已成為歷史。 盤活人力資源激活一池春水。堅持勞動用工能進能出，盤活了企業人力資源。實施新進人員全員公開招聘。結合集團公司“大集團、大品牌、大平臺”的優勢，開展校企合作，整體策劃、系統培訓、有序推進應屆大學生引進工作，員工引進公開招聘比率100%。 暢通員工職業發展通道帶來了新活力。搭建網格化的多路徑員工職業發展通道，設置行政、項目、職能、技術、技能、輔助服務等六大崗位序列，每一崗位序列對應一種職業生涯路徑，實現縱向能力等級晉升、橫向通道轉換及向核心崗位的水平流動，打破人才成長千軍萬馬擠“獨木橋”的情況。 規范暢通冗員退出渠道減輕了包袱。開展長期不在崗員工規范治理，依法依規促進不在崗人員重新上崗或與企業解除勞動關系，采取終止勞動合同、辭退等方式，解除勞動合同關系17人，35名長期不在崗人員重新走上工作崗位。 保障有力 全力推進落實 “一個行動勝過一打綱領。”改革的方向定了、路線明了，關鍵還是要落實到位。這方面，一系列配套保障改革推進的相關措施，立下了“汗馬功勞”。 改革進程中，免不了噪音、雜音入耳，避不開不理解、不配合掣肘。對此，公司黨委發揮“定海神針”作用，堅持“三個到位”，即領導到位，成立由公司領導牽頭的領導小組，所有組織機構改革舉措均經黨委統一決策部署；組織到位，落實過程中各級黨組織要發揮引領作用，確保改革工作有序實施；宣傳到位，引領二級單位建立健全過程中的輿論導向。 在二級單位逐步做實的過渡期，公司秉持“管理”“服務”兩手抓原則，特別是在二級單位領導人員的身份轉變過程中，堅持“扶上馬，送一程”，在人、財、物方面，為其提供充分服務和有力保障。 在人力資源配置上，選優配強二級單位領導班子及下屬部門負責人，通過公開競聘等方式，將最優秀的人才選配到最匹配的崗位上。同時，由二級單位自主負責區域內部人才選拔與培養，對所轄區域內具有階段性特點的崗位人員，可根據施工計劃進行靈活調配，實現人力資源的優化配置。 為全面提升項目管控水平，公司總部還對各項目管控措施運行狀況進行定期對照分析，對各二級單位在管理過程中出現的問題與困難進行指導。 管理與服務能力的不斷升級，凝聚了人心、增強了信心。以西北公司為例子，目前有大大小小40多個項目，項目業態遍及火電、光伏、風電等多元業務領域，各項事業呈現蒸蒸日上的局面。 腳踏實地、大刀闊斧、敢想敢成。公司的改革創新實踐，取得了企業發展質量與效益的雙升佳績。對此，公司董事長、黨委書記張洪梅表示，“下一步，還要持續完善二級單位的組織體系、制度體系、過程控制體系和考核體系建設。畢竟公司發展無止境，管理方面亦要保持動態調整，永葆持續創新的精氣神。”
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